金牌班组长全技能提升训练（上海，11月10-11日）
【举办单位】北京曼顿培训网
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】
苏州，2022年1月11-12日；上海，2022年3月15-16日
南京，2022年5月27-28日；上海，2022年7月21-22日
嘉兴，2022年9月15-16日；上海，2022年11月10-11日
【培训地点】苏州、上海、南京、嘉兴
【培训对象】制造型企业生产、物流、设备、工艺等各部门的基层主管（班组长、担当、工段长等职位）；对提升管理感兴趣的人员；指导员工操作的培训员。
【课程目标】【课程背景】
从技术走向管理----影响力篇（管好自己）
■企业大多数班组长都是从员工中提起来的，企业把这些优秀的员工提为班组长后没有系统地教这些班组长如
何做班组长，导致了很多班组长都是靠感觉和员工经验在管理
■职责不清，地位不明，自我认识不足，心态不平，思维固化成了班组长管理的通病！
■分不清楚自己每天必须干什么，应该干什么，可以干什么，不可以干什么，最终导致了工作的“忙、盲、茫”
为结果而战----执行力篇（管好工作）
■为任务而战，我们只会尽力而为；为结果而战，我们将会全力以赴；
■职责----不代表结果
■态度----不代表结果
■任务----不代表结果
造物先造人---领导力篇（管好下属）
■管理并不是一种方法，而且教会别人做事的艺术
■下属能力不足不是我们的错，不去提升就是我们的错
一个领导者要想解放自己最好的方法就是培养下属提升自己的领导力
企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。
现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；
没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：
■如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？
■如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？
■如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？
系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来
【课程收益】
■让学员能认清楚在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力
■让学员学会系统的培养下属的思路与方法，以提升自己的领导力
■让学员掌握高情商和非暴力沟通的技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理。
■让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤
■让学员班组团队的要领并能打造一个高效的班组团队。
【课程特色】
■30%的知识点+50%的干货案例+20%的点评
■成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练
■以思维的引导为经度，以成果的转化为纬度，让培训落地有声
■三大系统，十大工具，带着问题点来，带着答案回
【授课形式】
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
【课程大纲】
第一讲 从技术走向管理--管理者的角色定位
知己知彼：认清自己
1.自我画像：我是谁？
2.角色定位：三承三启；
3.自我修练：德、法、术；
4.心态管理：我为谁工作？：
5.走出盆地：角色的五大误区：
6.立场坚定：不同的事情如何站不同的立场？
7.管理职责：班组长的六大职责
8.角色转换：技术走向管理
9.时间管理：如何不被突发事件束缚手脚
10.聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点
经典案例1：班组长是管理者还是执行者？
经典案例2：企业为什么要设定这个职位？
经典案例3：如何做企业的好员工？
经典案例4：如何做主管的好下属？
经典案例5：如何做员工的好领导？
管理风格测试：我是哪一种风格的管理者？
实操演练：班组长日工作管理内容练习
本章节输出工具：班组长月、周、日工作内容表；每天工作顺序表、班组长时间管理表，早会作业指导书，早会报告单
第二讲 造物先造人--班组长领导力篇
一、赢在基层：如何让组织决胜于基层？
1.重视贡献：我能贡献什么？
2.注重执行：用结果说话；
3.现地现物：有问题现场解决；
4.消除浪费：降低成本就是增加利润；
5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。
善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
1.基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论；
2.激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
3.2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励；
4.激励的三要法：小故事大激励；
5.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？
经典案例2：四类员工的管理策略
经典案例3：避免下属犯错的三大法宝
经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题
二、造物先造人-----做教练型领导：？
1.理解教练：教练是什么？
2.注意事项：如何当好教练？
3.日常教导：基层管理的“三忌”与“三问”；
4.教导要领：四阶段法
5.管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；
6.教导下属：离场管理的7个步骤。
经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？
经典案例2：打消员工学习不安的要领，
经典案例3：经验萃取式的工作分解表
情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验
本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表
第三讲 解决问题的步骤
一，沟通艺术
1.终极目标：鼓舞对方达成结果；
2.3个步骤：编码、解码、反馈；
3.基本原则：说对方想听的，听对方想说的；
4.沟通策略：有效沟通的5个策略；
5.有效的表达：表达的五项修炼
6.深度的倾听：倾听的四步曲
7.积极的反馈：积极反馈BIA
8.有效的提问：提问的三种艺术